Un numéro spécial de La Lettre du Dirigeant (N° 463, du 18 juillet 2003) a récemment proposé à ses lecteurs une batterie de huit tests pour découvrir les composantes essentielles de leur personnalité de manager (besoins personnels, styles de management, etc.). Bien que ce numéro soit paru pendant la période estivale, plus de 400 abonnés nous ont adressé une copie de leurs tests, et nous avons pu en faire une analyse statistique complète. Celle-ci donne une image très intéressante du patron d’entreprise française.

ÉCHANTILLON

Comme d’habitude dans les enquêtes que nous réalisons, l’échantillon est très ouvert et tout à fait représentatif de l’ensemble des entreprises. Comme le montrent les graphiques suivants, tous les secteurs économiques y sont présents, on y trouve des entreprises de toutes dimensions, et les répondants sont pratiquement tous des dirigeants :

En ce sens, les conclusions de l’analyse peuvent valablement être extrapolées à l’ensemble de la population des dirigeants d'entreprises, à une réserve près : l'échantillon porte sur des dirigeants d’entreprise abonnés à La Lettre du Dirigeant. De précédentes enquêtes ont montré que ceux-ci ont généralement reçu une formation initiale plus longue que la moyenne des patrons. Par ailleurs, leur abonnement à La Lettre du Dirigeant laisse penser qu'ils sont probablement, en moyenne, plus que les autres sensibles à l’importance de la fonction managériale, et peut-être plus ouverts aux concepts modernes du management.

Ceci dit, sur les sujets particuliers étudiés dans cette enquête, les différences avec les dirigeants non abonnés devraient être peu significatives.

EXPLOITATION DES RÉSULTATS

La taille et la composition de l'échantillon sont telles que les résultats moyens de l'échantillon sont “statistiquement représentatifs” de la population totale des dirigeants. En effet, la marge d'incertitude sur les résultats chiffrés moyens est très faible, toujours inférieure à +– 2 %, ce qui est très rare dans les enquêtes de cette nature.

Comme pour toute enquête, il faut garder à l'esprit que, par définition, les chiffres moyens masquent les différences parfois importantes qui existent entre les individus, et qu'ils sont donc insuffisants pour représenter valablement une population. C'est pourquoi ils sont complétés et enrichis par deux types d'informations :

• Des chiffres de DISPERSION. Le 1er décile est la valeur en dessous de laquelle se trouvent 10 % de l'échantillon, le 9ème décile est la valeur au-dessus de laquelle se trouvent 10 % de l'échantillon.
• Des chiffres de DOMINATION : pourcentage de cas où la composante considérée domine les autres composantes du test concerné, c'est-à-dire où elle oriente en fait le comportement du dirigeant.

L'enquête couvre un champ d'investigation très large que l'on peut analyser en quatre grands domaines :

• Attitudes et convictions des dirigeants vis-à-vis de leur métier et du management en général : test A. Philosophie de management.
• Sources et origines de la motivation des dirigeants : tests B. Besoins personnels selon Maslow, et C. Besoins personnels selon McClelland.
• Orientation intellectuelle préférentielle des dirigeants : tests F. Style d'apprentissage, G. Style de décision, H. Orientation cérébrale.
• Style personnel des dirigeants dans leur façon de travailler et de commander au quotitdien : tests D. Style de travail, et E. Style de commandement.

CONCLUSIONS ET COMMENTAIRES GÉNÉRAUX

Il est important de noter que cette enquête n'est pas une enquête d'opinion, où l'on aurait demandé aux dirigeants s'ils estimaient avoir telle ou telle conviction, pratiquer tel ou tel style, être animés par tel ou tel facteur. Au contraire, elle repose sur huit tests différents, dont les questions sont nombreuses (au total, plus de 200) et se recoupent, sont présentées dans le désordre, et sont libellées de façon indirecte qui ne laisse pas facilement voir vers quel résultat elles tendent. De ce fait, les réponses sont beaucoup plus “indiscrètes” et beaucoup plus objectives que ce que l'on rencontre habituellement dans ce type d'études.

Les résultats statistiques détaillés peuvent être résumés de la façon suivante :

• ATTITUDES ET CONVICTIONS. La différence entre les visions “sociale” et la vision “managériale” est essentielle, car ces deux approches inversent l'ordre des facteurs :
  
  
  • Vision “sociale” : même si ceux qui la partagent n'en ont pas réellement conscience, elle fait de la satisfaction des employés un objectif prioritaire, qui peut aller à l'encontre du succès de l'entreprise (et finalement, mais on ne l'imagine pas sur le moment, de l'intérêt des salariés). C'est cette vision qui l'emporte le plus souvent, dominant les autres dans 43 % des cas, en très légère baisse par rapport à une enquête équivalente menée en 1995.
    
    
  • Vision “managériale” : elle met au contraire la réussite de l'entreprise au premier plan, et considère la satisfaction des salariés d'une part comme une condition sine qua non du succès, d'autre comme une conséquence directe de ce succès.
    
    Cette vision vient juste après l'approche “sociale”, dominant les autres dans 40 % des cas, en progression de 5 points sur l'enquête précédente.
  
  Seuls 4 % des dirigeants ont une philosophie dominante de style dit “classique”, fondée sur le refus des relations personnelles au sein de l'entreprise et sur la priorité donnée au partage des tâches et à l'organisation scientifique du travail.
  
  
• SOURCES ET ORIGINES DE LA MOTIVATION. L'expérience montre que l'équation du succès passe par :
  
  
  • Un besoin de “réalisation” dominant (désir de vaincre les obstacles pour progresser et atteindre un objectif).
    
    
  • Un besoin de “puissance” moyen (désir d'agir sur les êtres et sur les choses).
    
    
  • Un besoin d'“affiliation” modéré (désir d'être accepté et aimé).
    
    
  L'enquête fait apparaître un décalage assez sensible avec ce schéma idéal, particulièrement par l'importance du besoin d'affiliation et la faiblesse du besoin de puissance.
  
  Considéré comme le moteur essentiel de l'action, le besoin de réalisation, ne domine que chez 51 % des dirigeants, alors que le besoin d'affiliation n'est guère plus faible en intensité et qu'il domine dans 23 % des cas, venant alors tempérer – peut-être à l'excès – l'élan et la volonté d'action générés par les besoins de réalisation et de puissance (ce dernier étant en outre faible).
  
  
• ORIENTATION INTELLECTUELLE PRÉFÉRENTIELLE. Plusieurs tests de l'enquête convergent vers une présence forte de la combinaison intuition + abstraction, qui domine chez plus de la moitié des dirigeants, même si les autres combinaisons avec la raison (par opposition à l'intuition) et l'action (par opposition à l'abstraction) sont tout de même bien présentes.
  
  Cette orientation est tout à fait souhaitable au sommet des entreprises, car elle apporte une vision large, une disposition à envisager d'autres voies, une aptitude à prendre des risques, et la capacité à se projeter dans le futur. C'est aux services opérationnels d'être plus orientés vers le court terme, vers l'action concrète et vers la rigueur logique.
  
  
• STYLE PERSONNEL. L'importance de l'homme est confirmée à nouveau ici, le souci des hommes apparaissant comme le plus fort et dominant dans 38 % des cas, devant même le souci du futur et le souci du résultat, qui ne dominent respectivement que chez 12 % et 6 % des dirigeants.
  
  Le style de commandement traduit lui aussi cette orientation très “sociale”, où le style démocratique et le style participatif, qui font systématiquement appel à la discussion et à l'échange, dominent à eux deux chez 95 % des dirigeants. La différence entre ces deux styles provient du partage plus ou moins grand du pouvoir de décision :
  
  
  • Le style démocratique, qui domine ici chez presque la moitié des dirigeants, laisse au responsable – le décideur – la décision finale, après recueil de l'avis et des suggestions des collaborateurs.
    
    
  • Le style participatif, dominant chez près du quart des dirigeants(*), favorise le débat et la recherche de consensus, la décision finale étant en fait une décision collective.

(*) Dans 25 % des cas, le style démocratique et le style participatif sont au même niveau.

RÉSULTATS STATISTIQUES

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ÉCHOS DE LA PRESSE ÉCRITE

- le Journal du Management, 23 octobre 2003

INTERVIEW DE GÉRARD FERLET

En direct à l'antenne, le 3 novembre 2004,
interrogé par Valérie Lecasble pendant le "Midi - 14 heures" sur BFM, “la radio de l'économie”.

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Durée de l’entretien : 8 mn environ.