CITATION - Qualité

« Si vous ne prenez pas le temps de bien faire, il vous faudra trouver le temps de refaire ».

DIAGNOSTIC - Finance

Cochez la case à gauche quand l'affirmation proposée correspond à vos pratiques :

	Vous mesurez la "rentabilité" de votre entreprise non par le taux de marge brute, ni par le taux de marge nette, mais le taux de rentabilité des capitaux investis.
	Vous connaissez (du moins approximativement) la rentabilité financière de vos principaux clients (ou familles de clients), de vos principaux produits (ou familles de produits), et de vos principales activités (activité = une famille de produits vendue à une famille de clients).
	Vous séparez toujours les coûts directs des coûts indirects (à différents niveaux : produit, client, chaque unité de l'entreprise, l'entreprise tout entière).
	Vous séparez toujours les coûts fixes des coûts variables (également à ces différents niveaux).
	Vous distinguez toujours deux niveaux de marge supplémentaires : la marge sur coûts variables et la marge sur coûts directs (ou marge de contribution).
	Vous analysez toujours vos projets d'investissements selon leur rentabilité prévisionnelle (et pas, ou pas seulement, en fonction de leur "durée de remboursement", ou payback period).
	Vous pratiquez toujours une "actualisation financière" lorsque vous étudiez des projets financiers portant sur plusieurs années futures.
	Vous comprenez la différence de principe qui existe entre la "valeur actuelle nette" et le "taux interne de rentabilité".
	Vous connaissez (du moins approximativement) le "coût du capital“ de votre entreprise.
	Vous avez une idée assez précise de ce que pourrait valoir votre entreprise si vous la cédiez aujourd'hui.

Commentaire : Le nombre de case cochées (sur 10) donne une idée de la sophistication financière de votre entreprise. En dessous de cinq cases cochées, votre gestion financière est très insuffisante. Chaque case non cochée signale une insuffisance qu'il faudrait combler rapidement.

QUESTION - Marketing

Question : Vos clients sont-ils satisfaits ? Le leur avez-vous demandé ? Quand pour la dernière fois ? Vous souvenez-vous du détail de la réponse ? Cette réponse a-t-elle déclenché des mesures de correction dans l'entreprise ?

Commentaire : Vous ne pouvez pas prétendre connaître vos clients et leur besoins si vous ne le leur demandez pas ? Car l'opinion que vous en avez et/ou que s'en fait l'entreprise n'est jamais la bonne.

ERREUR - Direction générale

Erreur : Ne pas posséder une véritable "vision" de ce que l’on veut faire de sa propre vie et de l’entreprise.

Commentaire : Disponible dans la section Abonnés.

IDÉE FAUSSE - Production

Idée fausse : Les principaux critères de performance d’une unité de production sont la productivité et le niveau des coûts de fabrication.

Commentaire : Disponible dans la section Abonnés.

RÈGLE - Décision

Règle : Prenez en compte l'incertitude du futur et le risque dans la préparation de vos décisions :

(a) Au minimum, définissez pour chacune des principales variables une "fourchette d'incertitude", et étudiez les conséquences possibles des valeurs extrêmes sur le résultat.

(b) De préférence, introduisez les probabilités dans l'analyse des éventualités futures (nous avons 40 % de chances de vendre 1000 exemplaires et 60 % d'en vendre 1500).

(c) Au mieux, définissez chaque variable importante par sa "distribution probabiliste" (une moyenne et un écart type suffisent) et réalisez quelques simulations pour découvrir la fourchette possible de résultats.

(d) Dans l'idéal, et pour les décisions importantes, réalisez une "simulation de Monte-Carlo" en faisant varier simultanément toutes les variables aléatoires pour en déduire la distribution probabiliste du résultat (la moyenne et l'écart type notamment, et la probabilité de gagner plus de tant, la probabilité de perdre plus de tant, etc.).

Commentaire : Le risque est souvent approché et apprécié de façon beaucoup trop superficielle et rudimentaire dans les entreprises. Des progrès considérables dans la qualité des décisions sont possibles si l'on adopte des méthodes plus rigoureuses ou plus "scientifiques" d'intégration du risque.

MÉTHODE - Efficacité personnelle

Lecture : (a) Limitez très sévèrement vos lectures pour ne conserver que ce qui vous est directement utile. (b) Partagez la lecture avec vos collaborateurs, chacun établissant un compte rendu succinct. (c) Faites-vous préparer des revues de presses, des résumés commentés, etc. (d) Pratiquez la “lecture rapide” (repérage, écrémage, augmentation de la vitesse de déplacement des yeux, etc.). (e) Soulignez, annotez, commentez, prenez des notes, faites des fiches de lecture. (f) Organisez le classement et l’exploitation future des livres, revues et magazines.

Commentaire : Partez du principe que, après quelques jours seulement, vous ne vous souviendrez déjà plus que de 10 % de ce que vous avez lu (sauf, bien sûr, si le sujet concerne directement vos activités). Ne lisez donc pas trop, sauf pour la "formation générale" économique (ce qui reste quand on a tout oublié ! ...). Par contre organisez le recueil, le stockage et la gestion des informations pertinentes, de façon à pouvoir les retrouver facilement le moment venu.

OUTIL - Innovation

Carte mentale. Outil de créativité basé sur l'accompagnement graphique et la stimulation du cheminement de la pensée. Le problème à résoudre est placé au centre de la “carte”, les idées qui surgissent pour le résoudre sont représentées comme des satellites reliés à la planète centrale par des rayons. Ces satellites déclenchent eux-mêmes l'apparition d'autres idées (leurs propres satellites), etc.

Se prête à toutes les bifurcations, les retours en arrière, les sauts en avant, les ruptures. Très utile pour le travail en groupe.

Commentaire : Des logiciels du commerce permettent de tracer très facilement les cartes mentales (et de les modifier et de les mettre à jour en quelques instants). Particulièrement efficace pour une réflexion en groupe, avec projection vidéo.

RÉFLEXION - Vente

Tant que le client est considéré, dans un coin ou l'autre de l'entreprise -- direction commerciale, service facturation, unité de production, service livraison, secrétariat de direction, accueil, etc -- non pas comme la raison d'être de l'entreprise et la source unique de ses résultats mais comme une source de problèmes et d'ennuis (surtout une fois que la vente est conclue), il n'y a aucune chance de le satisfaire correctement.